阪本です。先日、令和３年６月18日、「経済財政運営と改革の基本方針2021　日本の未来を拓く４つの原動力～グリーン、デジタル、活力ある地方創り、少子化対策～」（骨太方針2021）が経済財政諮問会議での答申を経て、閣議決定されました。

https://www5.cao.go.jp/keizai-shimon/kaigi/cabinet/2021/2021_basicpolicies_ja.pdf

概要と上記資料を読んでいると、次の時代を感じ、ワクワクしてきましたので、その中の一部をご紹介します。

「多様で柔軟な働き方が進むとともに、いつでも学び直しが可能となる中で、女性や若者、中高年を始め、多様な人材がそれぞれの能力を発揮し、エンゲージメントを高めながら活躍するとともに、こうした人材が地方移住や二地域居住を通じて地方でも活躍し、その活力が維持・発展する社会を実現する。」「正規・非正規という働き方の区分をなくし、誰もがいつでも何度でも学び直しと新たな挑戦ができるようにすることにより、社会全体で雇用の安定化を図る。」とあります。

また、働き方改革フェーズⅡとして「メンバーシップ型からジョブ型の雇用形態への転換、より効率的で成果が的確に評価されるような働き方への改革。ジョブ 型の雇用形態とは、職務や勤務場所、勤務時間が限定された働き方等を選択できる雇用形態。」の他、兼業・副業の普及・促進のためのガイドラインの周知、選択的週休3日制度、地方兼業などについて取り上げられています。

これらの動きからもみて、ひとりひとりの働く人（＝生活する人）の新分野展開、業態転換に対応する能力が必要となってきました。企業に対しては、業態変換や新分野展開が対象となる「事業再構築補助金」のように、国からの事業見直しへの後押しもあり、従来の事業から大きく業態や業種を超えてビジネスモデルを再構築する企業が増えています。

私自身も、今の業務から新分野展開？業態転換？何ができるの？っていわれるとその瞬間は不安になってしまうかもですが、ちょっと立ち止まって未来に目を向けると「年齢や勤続によらず多様な選択肢から自らの能力やライフスタイルに応じて働き方を選択すること」を前向きにできる世の中は、新たなことにもチャレンジできる機会や選択肢を得ることなので素敵だと思います。

先日の新聞記事で、江戸時代創業という老舗企業の紙卸会社の40代の営業課長代理の方が、会社の新規事業として始めた高級食パンの店舗に異動して活躍していることが取り上げられていました。これまで全く未経験のパン製造をやるようなって活躍できている要因は、会社側との丁寧なすり合わせが都度できていること、分野は違っても、営業スキル、これまでの経験を活かしてまた成長できるということが実感できていることで、事業推進の原動力になっているように読み取れました。

もちろん失敗もありますし、不適合に見えることもあるでしょう。でもこれは捉え方次第。企業の存続のためには、担い手となるひとりひとりのアップデートの機会をつくることが、会社にも必要とされ、働く人が定着し成長する組織となっていくことを感じています。

自社の再構築と組織づくり、働き方についての方向性、未来のあり方について、是非可能性の広がりをお話しできるとうれしいです。

ビジネスモデル再構築を考える時、事業そのものはもちろんですが、自社の人的資源をどう割り振っていくかということは重要です。得意な人に得意なことをやってもらう、その人の好きを引き出す、適材適所を考えることが、事業を推進する立場として、そしてチームづくりの肝となります。

前回は、成長マインドセットとリスキリングについてお伝えしました。ビジネスモデル再構築の場ではこれまで個々が思い描いていなかった能力を磨く必要性がでてくることもしばしば。営業担当が、SNSや動画編集者になるといったようなことだけでなく、工程管理者がソフトウェアエンジニアになるとか、これまでの未経験の分野で学びを得る必然性が出てきます。そんな時、今回お伝えする「計画された偶発性理論」をメンバーに伝えていくことで、偶然を必然と捉え、成長マインドを育てることに役に立ち、組織の転換に適応したチームワーク、事業再構築に企業全体で前向きに取り組んでいくことが出来るのではと思い、すでに知っている方もおられるとは思いますが、「計画された偶発性(Planned Happenstance)」（理論の詳細はググって下さいね）簡単にご紹介します。

起業家、経営者の方は、自社の製品を世の中に広げていくこと、そして有名になりたい、売上利益を最大化していきたい、従業員をたくさん雇用して規模の大きな会社にする、そのための努力は人一倍やっているし、掲げた目標は必達でやり遂げていく・・・強い意志を持って、情熱があること、それは、とても素晴らしく尊敬できることだと思います。

ただ、そんな起業家の方ばかりでもありませんし、雇用されている方であれば経営者目線を持てといわれても・・という方も、また、新しいことに取り組むとき、不平不満が出てくることも多く、現状を変えることに不安が高まることも多いでしょう。でも、せっかくこの組織で働いているのであれば、面白いことをしたいというマインドは心の底にはだれもが持っているものだと信じています。

最初に「その人の好きを引き出す」と書きましたが、それだけではないのが今回の話。ひとつは、組織だからこその意欲が引き出されるのは、周りの雰囲気（実際は一緒に仕事をしている仲間の態度など）で、学びたくなる、新たなスキルを身に着けることにポジティブな感情が生まれて新たな事業にも意欲的に取り組めるのではないでしょうか。その点で、チーム内のリーダーの声がけや育成姿勢、そして組織風土の影響は大きいです。もうひとつは「計画された偶発性」ということをベースにして面談などで、キャリアの考え方を伝えてみることが大切で、このことが事業変革の時期は特に必要なことだと考えます。

つまり、「予期せぬ出来事を学習の機会と捉えること」、今回の業態転換のような、偶然の出来事や出会いを積極的に活用することで、自らの力でキャリアの機会を創造することになるかもよ、この機会に一緒にやってみようよという気持ちを丁寧に伝えること。事業転換など方向性が大きく変わる時には、そんな風に、スタッフに丁寧に伝えることで限りある人材の離職を起こさずに、成長マインドのあるチームが形成されていくのではないでしょうか。

改めて振り返ってみると私自身も、偶然の出来事の積み重ねで今があるなと思います。大きな目標というより、成り行きで素敵な出会いに巡り合えたから。そんなことをチームメンバーで改めて語り合える場も新たなことに取り組むときほど必要となりそうです。

これまで、コロナ禍での「雇用」という言葉で「働き方」について書いてきましたが、これから数回、組織や人材育成にまつわることをお伝えしていきます。

今注目の「事業再構築」、企業がビジネスモデル再構築の際には、設備を購入する資金だけでなく、事業を担うための新たなノウハウの獲得や経験が必要となります。

新たな人材投資だけでなく、現在のメンバーの新たな技術習得、それ以前の社内の事業再構築に向けた組織目標の設定なども必要となるでしょう。組織の再構築を同時にやっていくことが必須となります。新しいことに取り組む「何をやるか」はもちろんですが、働くメンバー同士が新たな事業に対して成長意欲を持って取り組めるチーム体制をつくっていくことが大切になるでしょう。組織づくりにおいて重要なことをいくつか提示します。

• 成長のマインドセット

組織が新たなビジネスモデルを再構築して成長しようというとき、組織の成長のためにはその構成の個々が成長しようという意欲があることが前提です。企業としての方向性を個々が自分事にできるように、自分の果たす役割に納得して、これまでやってきたことから新たなに取り組む意欲を高めていく組織の環境に配慮していく必要があるでしょう。

とりわけリーダー層や社歴の長い層の変化を促すために、仕事の進め方そのものを変化させ、今まで以上に社外に目を向け、新たな知識や新たな関係性をつくる行動力も求められます。

そこで必要となるのが「成長のマインドセット」です。新たな事業を、組織と自身の成長の機会ととらえて、困難なことや失敗を「学習の機会」としてとらえて、さらに挑戦の意欲を高めていけるマインドを持つことです。ちなみに、反対の言葉は「固定型マインドセット」や「停滞型マインドセット」です。つい「変えられない」「○○のせいで」「才能やし」と思考停止のマインドセットになってしまうことです。

成長のマインドセットには、経営者とリーダー層のメンバーへの任せ方や仕事の割り当て方、そして何より目標設定が大きく影響します。社歴や年齢やその人本来の持つ性質よりも、組織の環境が大切となりますので、新たなビジネスモデルで大切にしてほしい価値観を都度都度伝えていくこと、そして個への成長支援をしっかりとしていくこと、少し今までよりも高い目標設定をし、失敗を恐れず挑戦できる安心安全な組織づくりが求められます。その組織づくりが事業の成功に直結すると考えます。

（参考）【成長型マインドセットについて】(弊社セミナー資料より)

• リスキリング

インバウンド業界から国内市場を対象としたサービス業へ、出向で全くの異業種へといったように、今まで以上に業態業界を超えた人的資源の移動が起こっています。「やっぱり時代はDX化だ！」とIT人材を新たに雇用するということは難しく、今働いているメンバーの新たな学び直しや技術習得が前提となります。製造ラインのスタッフがソフトウェアエンジニアになる必要も出てくるかもしれません。ロボットを導入すれば、手で組み立てる仕事をしていた職人がロボットのシステムエラーに対応できるようになれば、仕事の役割や価値が変化します。年齢や経験を問わず、組織的に取り組んでいくことがビジネスモデル再構築において大切なこととなるでしょう。当然、高齢な社員も、中途採用の方もいて、働き手の多様化も進む中、個々の能力が違いハードルもありますが、そんな時こそ社内に学び合う成長マインドが組織的に育っているとスキルを身に着けるスピードも速くなるはずです。

私たち自身が思考構造の中に、当然にデジタル技術、オンラインやクラウドなど取り入れていることが必須となっており、その分野の学び直し、再教育が必要です。そのような職業能力の再開発を「リスキリング」という言葉で表しています。デジタル技術によって、企画の立て方、製品の作り方、売り方、デリバリーの仕方、金銭の授受の仕方、原料の調達や在庫の管理まで、ありとあらゆる事業での方法が変化しています。その方法を理解し選択することが必要です。デジタルについてのみでなく新たな業種業態への適応もスピードが求められます。リスキリングにおいても必要となってくるマインドが前述の「成長のマインドセット」であり、それが個々人ではなく組織に存在していることです。

【補足：リカレントとリスキリング】

リカレント教育とは、1973年にOECDが提唱したもので「再教育」「回帰教育」近いのが「生涯学習」の考え方。リカレント教育は、特に数年前の「ライフシフト」が認知されてきた頃から再び広がっていた言葉でした。さらに、このコロナ禍で、オンラインの学びの場が充実したことから企業発信と言うよりも、個々がキャリアを意識し、身近な課題解決につながる学びをしようという潮流も見られます。対して、「リスキリング」は企業発信で、職業能力をつけること、とりわけ現在のデジタル技術への対応人材を育てること、新しい事業に向けた人的資源を育成の必要性が言われるようになり頻繁に使われるようになりました。