コラム:組織づくり | ブログ・コラム

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カテゴリ:コラム:組織づくり

組織が磨かれるリーダーシップ①~関係性の質とリーダーシップ~

2021.8.24

阪本です。最近、管理職やリーダー層へのコミュニケーションやリーダーシップに関する社内研修を実施しています。1on1を意識している、対話の場をつくるようにしている、部下の家庭やプライベートの状況も含めて柔軟に対応しているといった取り組みをお聞きすることも多く、試行錯誤しながらも「変えよう」「変わろう」とされていることを感じます。

前回の、ビジネスモデル再構築と組織開発 その③ も併せてお読みください。

https://accelc.co.jp/blog/restructure_soshiki3/

組織開発の中で欠かせない「リーダーシップ論」理論やノウハウはあふれていますが、今、関心が高い分野なのでこちらでも少しずつお伝えしてみますのでご参考になれば幸いです。

今回は2点のキーワードをお伝えします。

【関係性の質】

【サーバントリーダーシップ】

経営課題は人に直結することが多いです。まず「関係性の質」について考えてみましょう

➡「結果の質」ではなくスタートは「関係性の質」を高くしていくことから始まります。

ダニエル・キムさんが提唱している組織の循環モデルというものがあります。

人と人の関係性を良くしていくことを大事にすることをやっていくことで、最終的には組織として良い成果を生み出し、それが更に関係性に良い影響を与えていく。その一方で、結果出すことのみを行動変容を促すと考え方やアイデアの発想が固まってしまい、関係性の質が下がってしまうというサイクルになってしまい、良い成果を生み出さないという考え方です。

そこで、必要とされるリーダーシップの形は、支援型リーダーシップ(=サーバントリーダーシップ)でないでしょうか?お互いを承認しあえる関係性を作る、そして当事者意識が自然と生まれるような促し方ができるようになると行動変容が起こります。つい数字や結果からの振り返りによっての行動計画を見直すといったことが、ルーティンとして入っている営業会議などありませんか?遠回りに思えても、まずは信頼関係を構築し支援すること、支えることから安心安全な社内の風土がそだってきます

成長意欲は人の根源にあるものですが、それ以前の環境を整えていかなければ意欲はうまく発揮できません。いわゆる「支配型リーダーシップ」では人は育たないことは分かっていながら、ついこの図のバッドサイクルの順番になっていませんか?

知っているよ~という方も多いとは思いますが、改めてご紹介しました。もう一度具体的に振り返りをしていただく機会になれば幸いです。

リーダーシップは管理職や管理職や役職だけが持つものではありませんが、まずは役職的に影響を及ぼしやすい経営層のリーダーシップが変わっていくことで、メンバーもリーダーシップを発揮できる組織に変わっていくのではないでしょうか。

当社では、エンゲージメントを高めることでより魅力的な会社をつくること、お互いを承認し合える組織づくり、そこと関連した基礎的なノウハウとなるビジネスマナー研修からその後のコンサルティングまで、企業の規模や状況に応じてアレンジして実施しています。

サスティナブルな社会をつくるための事業を推進するできる組織をつくっていきませんか?世の中に価値を生み出す土台となる組織作りについて、お気軽にご相談くださいね。

中小企業診断士 阪本純子

ビジネスモデル再構築と組織開発 その③

2021.7.2

阪本です。先日、令和3年6月18日、「経済財政運営と改革の基本方針2021 日本の未来を拓く4つの原動力~グリーン、デジタル、活力ある地方創り、少子化対策~」(骨太方針2021)が経済財政諮問会議での答申を経て、閣議決定されました。

https://www5.cao.go.jp/keizai-shimon/kaigi/cabinet/2021/2021_basicpolicies_ja.pdf

概要と上記資料を読んでいると、次の時代を感じ、ワクワクしてきましたので、その中の一部をご紹介します。

「多様で柔軟な働き方が進むとともに、いつでも学び直しが可能となる中で、女性や若者、中高年を始め、多様な人材がそれぞれの能力を発揮し、エンゲージメントを高めながら活躍するとともに、こうした人材が地方移住や二地域居住を通じて地方でも活躍し、その活力が維持・発展する社会を実現する。」「正規・非正規という働き方の区分をなくし、誰もがいつでも何度でも学び直しと新たな挑戦ができるようにすることにより、社会全体で雇用の安定化を図る。」とあります。

また、働き方改革フェーズⅡとして「メンバーシップ型からジョブ型の雇用形態への転換、より効率的で成果が的確に評価されるような働き方への改革。ジョブ 型の雇用形態とは、職務や勤務場所、勤務時間が限定された働き方等を選択できる雇用形態。」の他、兼業・副業の普及・促進のためのガイドラインの周知、選択的週休3日制度、地方兼業などについて取り上げられています。

これらの動きからもみて、ひとりひとりの働く人(=生活する人)の新分野展開、業態転換に対応する能力が必要となってきました。企業に対しては、業態変換や新分野展開が対象となる「事業再構築補助金」のように、国からの事業見直しへの後押しもあり、従来の事業から大きく業態や業種を超えてビジネスモデルを再構築する企業が増えています。

私自身も、今の業務から新分野展開?業態転換?何ができるの?っていわれるとその瞬間は不安になってしまうかもですが、ちょっと立ち止まって未来に目を向けると「年齢や勤続によらず多様な選択肢から自らの能力やライフスタイルに応じて働き方を選択すること」を前向きにできる世の中は、新たなことにもチャレンジできる機会や選択肢を得ることなので素敵だと思います。

先日の新聞記事で、江戸時代創業という老舗企業の紙卸会社の40代の営業課長代理の方が、会社の新規事業として始めた高級食パンの店舗に異動して活躍していることが取り上げられていました。これまで全く未経験のパン製造をやるようなって活躍できている要因は、会社側との丁寧なすり合わせが都度できていること、分野は違っても、営業スキル、これまでの経験を活かしてまた成長できるということが実感できていることで、事業推進の原動力になっているように読み取れました。

もちろん失敗もありますし、不適合に見えることもあるでしょう。でもこれは捉え方次第。企業の存続のためには、担い手となるひとりひとりのアップデートの機会をつくることが、会社にも必要とされ、働く人が定着し成長する組織となっていくことを感じています。

自社の再構築と組織づくり、働き方についての方向性、未来のあり方について、是非可能性の広がりをお話しできるとうれしいです。

ビジネスモデル再構築と組織開発 その②

2021.5.10

ビジネスモデル再構築を考える時、事業そのものはもちろんですが、自社の人的資源をどう割り振っていくかということは重要です。得意な人に得意なことをやってもらう、その人の好きを引き出す、適材適所を考えることが、事業を推進する立場として、そしてチームづくりの肝となります。

前回は、成長マインドセットとリスキリングについてお伝えしました。ビジネスモデル再構築の場ではこれまで個々が思い描いていなかった能力を磨く必要性がでてくることもしばしば。営業担当が、SNSや動画編集者になるといったようなことだけでなく、工程管理者がソフトウェアエンジニアになるとか、これまでの未経験の分野で学びを得る必然性が出てきます。そんな時、今回お伝えする「計画された偶発性理論」をメンバーに伝えていくことで、偶然を必然と捉え、成長マインドを育てることに役に立ち、組織の転換に適応したチームワーク、事業再構築に企業全体で前向きに取り組んでいくことが出来るのではと思い、すでに知っている方もおられるとは思いますが、「計画された偶発性(Planned Happenstance)」(理論の詳細はググって下さいね)簡単にご紹介します。

起業家、経営者の方は、自社の製品を世の中に広げていくこと、そして有名になりたい、売上利益を最大化していきたい、従業員をたくさん雇用して規模の大きな会社にする、そのための努力は人一倍やっているし、掲げた目標は必達でやり遂げていく・・・強い意志を持って、情熱があること、それは、とても素晴らしく尊敬できることだと思います。

ただ、そんな起業家の方ばかりでもありませんし、雇用されている方であれば経営者目線を持てといわれても・・という方も、また、新しいことに取り組むとき、不平不満が出てくることも多く、現状を変えることに不安が高まることも多いでしょう。でも、せっかくこの組織で働いているのであれば、面白いことをしたいというマインドは心の底にはだれもが持っているものだと信じています。

最初に「その人の好きを引き出す」と書きましたが、それだけではないのが今回の話。ひとつは、組織だからこその意欲が引き出されるのは、周りの雰囲気(実際は一緒に仕事をしている仲間の態度など)で、学びたくなる、新たなスキルを身に着けることにポジティブな感情が生まれて新たな事業にも意欲的に取り組めるのではないでしょうか。その点で、チーム内のリーダーの声がけや育成姿勢、そして組織風土の影響は大きいです。もうひとつは「計画された偶発性」ということをベースにして面談などで、キャリアの考え方を伝えてみることが大切で、このことが事業変革の時期は特に必要なことだと考えます。

つまり、「予期せぬ出来事を学習の機会と捉えること」、今回の業態転換のような、偶然の出来事や出会いを積極的に活用することで、自らの力でキャリアの機会を創造することになるかもよ、この機会に一緒にやってみようよという気持ちを丁寧に伝えること。事業転換など方向性が大きく変わる時には、そんな風に、スタッフに丁寧に伝えることで限りある人材の離職を起こさずに、成長マインドのあるチームが形成されていくのではないでしょうか。

改めて振り返ってみると私自身も、偶然の出来事の積み重ねで今があるなと思います。大きな目標というより、成り行きで素敵な出会いに巡り合えたから。そんなことをチームメンバーで改めて語り合える場も新たなことに取り組むときほど必要となりそうです。

ビジネスモデル再構築と組織開発 その①

2021.3.23

これまで、コロナ禍での「雇用」という言葉で「働き方」について書いてきましたが、これから数回、組織や人材育成にまつわることをお伝えしていきます。

今注目の「事業再構築」、企業がビジネスモデル再構築の際には、設備を購入する資金だけでなく、事業を担うための新たなノウハウの獲得や経験が必要となります。

新たな人材投資だけでなく、現在のメンバーの新たな技術習得、それ以前の社内の事業再構築に向けた組織目標の設定なども必要となるでしょう。組織の再構築を同時にやっていくことが必須となります。新しいことに取り組む「何をやるか」はもちろんですが、働くメンバー同士が新たな事業に対して成長意欲を持って取り組めるチーム体制をつくっていくことが大切になるでしょう。組織づくりにおいて重要なことをいくつか提示します。

  • 成長のマインドセット

組織が新たなビジネスモデルを再構築して成長しようというとき、組織の成長のためにはその構成の個々が成長しようという意欲があることが前提です。企業としての方向性を個々が自分事にできるように、自分の果たす役割に納得して、これまでやってきたことから新たなに取り組む意欲を高めていく組織の環境に配慮していく必要があるでしょう。

とりわけリーダー層や社歴の長い層の変化を促すために、仕事の進め方そのものを変化させ、今まで以上に社外に目を向け、新たな知識や新たな関係性をつくる行動力も求められます。

そこで必要となるのが「成長のマインドセット」です。新たな事業を、組織と自身の成長の機会ととらえて、困難なことや失敗を「学習の機会」としてとらえて、さらに挑戦の意欲を高めていけるマインドを持つことです。ちなみに、反対の言葉は「固定型マインドセット」や「停滞型マインドセット」です。つい「変えられない」「○○のせいで」「才能やし」と思考停止のマインドセットになってしまうことです。

成長のマインドセットには、経営者とリーダー層のメンバーへの任せ方や仕事の割り当て方、そして何より目標設定が大きく影響します。社歴や年齢やその人本来の持つ性質よりも、組織の環境が大切となりますので、新たなビジネスモデルで大切にしてほしい価値観を都度都度伝えていくこと、そして個への成長支援をしっかりとしていくこと、少し今までよりも高い目標設定をし、失敗を恐れず挑戦できる安心安全な組織づくりが求められます。その組織づくりが事業の成功に直結すると考えます。

(参考)【成長型マインドセットについて】(弊社セミナー資料より)

  • リスキリング

インバウンド業界から国内市場を対象としたサービス業へ、出向で全くの異業種へといったように、今まで以上に業態業界を超えた人的資源の移動が起こっています。「やっぱり時代はDX化だ!」とIT人材を新たに雇用するということは難しく、今働いているメンバーの新たな学び直しや技術習得が前提となります。製造ラインのスタッフがソフトウェアエンジニアになる必要も出てくるかもしれません。ロボットを導入すれば、手で組み立てる仕事をしていた職人がロボットのシステムエラーに対応できるようになれば、仕事の役割や価値が変化します。年齢や経験を問わず、組織的に取り組んでいくことがビジネスモデル再構築において大切なこととなるでしょう。当然、高齢な社員も、中途採用の方もいて、働き手の多様化も進む中、個々の能力が違いハードルもありますが、そんな時こそ社内に学び合う成長マインドが組織的に育っているとスキルを身に着けるスピードも速くなるはずです。

私たち自身が思考構造の中に、当然にデジタル技術、オンラインやクラウドなど取り入れていることが必須となっており、その分野の学び直し、再教育が必要です。そのような職業能力の再開発を「リスキリング」という言葉で表しています。デジタル技術によって、企画の立て方、製品の作り方、売り方、デリバリーの仕方、金銭の授受の仕方、原料の調達や在庫の管理まで、ありとあらゆる事業での方法が変化しています。その方法を理解し選択することが必要です。デジタルについてのみでなく新たな業種業態への適応もスピードが求められます。リスキリングにおいても必要となってくるマインドが前述の「成長のマインドセット」であり、それが個々人ではなく組織に存在していることです。

【補足:リカレントとリスキリング】

リカレント教育とは、1973年にOECDが提唱したもので「再教育」「回帰教育」近いのが「生涯学習」の考え方。リカレント教育は、特に数年前の「ライフシフト」が認知されてきた頃から再び広がっていた言葉でした。さらに、このコロナ禍で、オンラインの学びの場が充実したことから企業発信と言うよりも、個々がキャリアを意識し、身近な課題解決につながる学びをしようという潮流も見られます。対して、「リスキリング」は企業発信で、職業能力をつけること、とりわけ現在のデジタル技術への対応人材を育てること、新しい事業に向けた人的資源を育成の必要性が言われるようになり頻繁に使われるようになりました。

 

コロナ禍の雇用対策③企業が対応する働き方

2020.12.7

阪本です。

12月も中旬に入ってきました。コロナ禍で、仕事と生活の融合だけでなく、企業や組織の境界が曖昧になるような施策も進んでいます。前回取り上げた「雇用シェア」についての取組みもさらに進みそうです。これらに対応することは今後、大切なことだと思います。いくつか関連するトピックを紹介しつつ(法制度の詳細は検索して調べてくださいね)、その際に必要となってくることを書いてみます。

【従業員シェアが助成金の対象に】

従業員シェアは、従来の取引などに基づいて実施される出向や派遣と異なり、組織、業種、地域といった既存の枠組みを越えて人材の有効活用を促す仕組みです。これに、厚労省が助成金を出すことで促進しようとしています。前回と重なりますが、雇用を守ると同時に、別の仕事を経験し、スキルアップを促すといった利点があると言われます。

過去から、人口減少社会に対応した動きとして、主に女性や高齢者のこれまで就業していなかった層への施策として、「多様就業型ワークシェアリング」という取組みがありましたが、特定の層への対応ではなく、もっと広い取組みで、助成があることで社内規定の整備も進み、企業・組織を超えたつながりが広がるきっかけとなると思います。従来の雇用したら社内で定着ということではなく、個々の能力やキャリアを見極めて、組織外も見越しての人材配置がますます必要とされそうです。

【兼業・副業への労務対応の簡素化】(詳細は、社労士さんにご相談ください)

・労災給付について

労働者災害補償保険法の改正により、「複数事業労働者への労災保険給付は、全ての就業先の賃金額を合算した額を基礎として、保険給付額を決定する」となっています。

・勤怠管理について

兼業・副業者の勤務時間の管理、残業時間の把握にハードルがあり、管理は雇用主にありますが、9月に出されたる労働時間管理に係る通達によって、比較的簡易な管理ができるようになっています。

(抜粋)「副業・兼業の開始前に、A社(先契約)の法定外労働時間とB社(後契約)の労働時間について、上限規制(単月100時間未満、複数月平均80時間以内)の範囲内でそれぞれ上限を設定し、それぞれについて割増賃金を支払うこととする。これにより、副業・兼業の開始後は、他社の実労働時間を把握しなくても労働基準法を遵守することが可能となる」

(副業・兼業の促進に関するガイドライン)

https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000192188.html

 

【高年齢者活用への対応】

高年齢者雇用安定法が改正され、2021年4月以降65歳までの雇用確保が義務づけられていますが、従業員が望めば70歳まで働けるようにする努力義務を負います。また年金改革法の成立による制度変更ですが、国としては長く働き続けてほしいという意図ですよね。いづれは70歳までの雇用確保も義務化されることが予想できます。男性の健康寿命が70歳を超えているとはいえ、そのまま同じ企業内で同じような仕事をしてもらえるかというとそうではありませんし、年代を問わず、キャリア教育のようなことが必要になってきますし、企業としてはひとりひとりが主体性を持って人生について視野を広く考える機会、自律的に働いていただけることに目を向けてもらう必要もあるでしょう。

以上のような、3点から言えることは、個々の働き方の変化への理解はもちろん、企業側の人員計画に、様々な機会(リスクともなる)への個別対応が今まで以上に必要となってきます。個別対応を無理なくするためには、働くメンバー間の相互理解もより大切なこととなってくると思われます。次回以降、また引き続きこちらでも発信していきますね。

組織としてのチームワークの高め方、そのための自己理解他者理解の進め方等についてのご支援もできますので、お気軽にお問い合わせください。