阪本です。

4月も後半、桜も散り初夏を感じさせる気候に入ってきました。先日の日曜日は、私が住む地域で5年ぶりに完全復活した玄武神社のやすらい祭りが行われました。桜と共に散り広がる疫病を花傘に集めて神社に封じ込めるという1年間の無病息災を祈願するお祭りです。

息子たちが参加するので、練習風景も少しだけ見ていましたが、祭りで練り歩く花形の鬼役、お囃子の笛の男の子たちは2週間、毎晩の練習。やんちゃな男の子たちの前に立って指導に当たる高校生や大人の方の熱気もすごいし、何だかいい空気です。短期間の力の入れようを感じます。こういった短期間の目標が明確な行事ってみんなの本気度が集結して、普段地域で顔見知りだったり遊んでいたりする間柄ではあるものの、普段とは違った場の中でそれぞれの強みが発揮できる場だなあと感じました〜ただ、私たちに見えるのはほんの短期間だけで、氏子町内会からの初穂料で何とかお祭りが継続し保存されています。この時期だけでなく、日々活動されている各町内の宮総代さんや踊りの保存会の方々のおかげ、そして声掛けなどもあり継続できていることも改めて知ることにつながりました。

さてさて、引き続きよりよい組織づくりからよりあたたかい豊かな社会をつくっていきたく発信していきますのでお付き合いください。

関係性から始まる、ｂｅから始まる

度々ご紹介している「関係性の質」もう一度復習的に・・・

前回のブログでもご紹介した木村社長と先月に再びお話しする機会に恵まれ、また学びました。人と人の関係性、コミュニティは「いる」→「なる」があって「する」があるはずなのに、会社では「する」が先に来てしまっているからうまくいかなくなるだということ。「いる」があって「なる」ために、雑談を含めて考え方を話すこと、一緒にいて話す時間を増やすために、3ヶ月に1回の社員同士で企画する社会科見学をやっているそうです。期待や成果をベースとなる「する」が前提にならないように。ヒューマンビーイングがあるとチームワークが生まれて、助け合う組織ができてくる。当たり前のようなことながら、人間性が大切と言いながら目先にとらわれると、気づかないうちに機械的に扱ってしまうことがないでしょうか。丁寧に扱えなってしまうと信頼関係と関係性は一気に壊れてしまいます。

共感しあえる目的を語り合う

目標はなくてもいい、目的があればいい。以前にもご紹介したアグティさんの齋藤さんが言われていました。目標を達成したらそこどまり、本質的な意味を考えなくなってしまう、思考停止してしまうと。じゃあ売上や利益目標って何？社内に説明していますよね。小さな目標の積み重ねがあってこそ目的は達成されるし、年始や期の始まりに「経営目標」を発表されている会社もあると思います。ただそれはあくまでも「経過」であることを忘れてはいけません。あくまでも「目的」を達成するための手段が目標です。ひとりひとりの価値観や生きる目的は違うかもしれません。でも重なり合う部分を分かり合っていれば組織で一緒にやっていく価値を感じてもらえるはずです。メンバーそれぞれの違う部分を認め合い共感しあえること、立場が違うこと、分かり合えないことを前提に、わかろうとすること。今風の言葉で立場の違う相手とベクトルを合わせていくスキルのことを「エンパシー」と言ったりもしますね。

 採用は入口が大切

先ほどの木村石鹸の木村社長のお話の中では「調整コストがかかりすぎる人は採用しない（大変さん、ネガティブ誇張ポジティブ矮小な人、心配症過ぎる人など）」と言われていました。ネガティブな人や心配症の人は必要だけど、周りによくない影響を与える人のことを「調整コストの高い人」として採用しないとしているそうです。そして「自分の機嫌を自分でとれるようになろう」と育成しているとのこと。とはいえ、社長が面接するのは最初だけ、あとの面接は幹部や現場の7人で面接し、一人でも×を付けたら採用しない、全員一致で採用とのことです。社長が決めるのではなくて現場が責任をもって採用する人、一緒の仲間になる人を決める、その基準は「する」ではないんですね。他の会社でも聞いたのが、やはり社長ではなく現場が採用を決めていく、そうすると現場も育つし、しっかりと自分事で思いを伝えようとする、そうすると「する」ではなくまずは「いる」ためにお互いのことを知ろうとする関係性から始まる組織になっていくことに直結しますね。

もう一つご紹介したい事例があります。京都にアミタホールディングスという会社があります。そこでは「入社」と言わずに「合流」というそうです。中途入社じゃなくて「中途合流」、入社説明会ではなく「合流説明会」。同じ夢の実現を目指す仲間に入るということを表しています。

ただ人不足といわれる今、特に小さな会社の採用では、最初から「夢」を目指すといった志が高い方ばかりとは限りません。ただ、採用時のマインド、「いる」ことができる関係性は大切です。採用の基準は、一日一緒に過ごしても苦痛じゃないかを確認しているという経営者の方がいたことを思い出します。まずは「いる」ことから、入社後の組織で共に働く「仲間」に「なる」ということ、そして初めて「する」ことができる。そこを育成し社会で活躍できる人材を育てる器であることも会社の社会的な役割です。

新入社員が入られた会社も多い時期、これまで書いてきたこととの重複もありますがお伝えしたくまとめてみました。今年度もよろしくお願いします。

より良い組織づくりについて、語り合いましょう。お気軽にお声がけください。

11月のブログhttps://accelc.co.jp/blog/jieigata/

中小企業診断士　阪本　純子

阪本です。

私は環境活動家でも、地球温暖化に詳しいわけでもないです。普通に暮らして働く市民として、地域の企業の皆様のご支援をさせていただく中で、「Think Globally Act Locally」を思い起こすことが増えています。この言葉なんと1960年代にできていたということにも驚きです)

例えば、昨夏の異常な猛暑、豪雨、この冬の暖冬と雨の降り方には気候の変化を感じずにはおれません。農業委員の活動で、農家の方の声をお聞きすることも増えました。異常な暖かさでの作物の出荷時期のズレや不作を心配しておられる方も多く、私たちの食卓への影響も今後も出てきそうです。「地球規模の視野で考え、地域視点で行動する（Think globally, act locally）」という考え方、まさに持続可能な社会の中で地域企業が存在価値を見出していくためには大切なことですよね。そのために具体的な取り組みが環境経営です。

知っておきたい流れ：サプライチェーンでつながっている

【上記は環境省の資料より】

地域企業で最近話題になっているカーボンニュートラル(以下CN)、脱炭素経営・環境経営とも直結することなのですが、取り組もうとするきっかけは取引先の大企業に求められたからということも多いようです。中小企業は、大企業にとっての上記の図のSCOPE３(事業者の活動に関連する他社の排出）にあたる部分であり、取引先の中小企業に対して、温室効果ガスの排出量を提出するようなことを言われていたり、どういったＧＨＧ（CO2等を含む）削減目標のもとに企業経営をしているのかということのヒアリングが入ったりしているそうです。

やってはダメなこと

大企業はできることができるが中小企業は無理じゃない？という声も多く聞かれます。小さな会社だとそんなこと考えている時間がない、専門知識を身に着けることができないというようなこともあるかもしれません。でも5年後、10年後を考えてみてください。

CO2減らそうと思うと生産量減らすことになるでしょ？うちのような小さな会社がやってもと大した影響はないんじゃないかと決めつけないでくださいね。確かに今時点をみるとそう思いますよね。今いる時点をみたらそうかもしれないですが、現時点で、できるかできないかを判断してはいけません。

CNへの取組ステップ

未来を見据えて、まずは2050年からバックキャストした自社の姿と私たちの暮らし、世の中を想像して考えましょう。30年近くあとは世の中もがらりと変わっているはずです。

【環境省　中小規模事業者向け脱炭素経営導入ハンドブックより】

まずは、「知る」ことから。たくさん情報は皆さん目にされていると思います。方針の検討をする際に、今、目先のできるできないかよりも、もっと未来から俯瞰しましょう。環境省のガイドブックにあるのですが「脱炭素経営へのロードマップを描く際には、実行可否が未確定の削減対策についても記載してください」となっています。すべてできるものでなくても、今はリソースがなくてできないけど自社として取り組みたいこと記しておくことが大切です。現時点では無理!と思うことあると思います。でも3年後5年後は周囲の脱炭素経営への取り組みも加速しているはずです。

やっぱりジブンゴトで、心で伝わり実行していく

何からっていうと、やっぱり省エネからになりますよね。省エネしよう！カーボンニュートラルに取り組もう！っていうんじゃなく、身近な働く場で未来を心で感じながら、思考停止せず取り組みを考えていく、そこから身近な家族、自社の仕入れ先と売り先とも波及しあえるはず。「カーボンニュートラルに向けた取組は自社のCO2排出量削減に留まらず、バリューチェーン全体に広がる」とか。仕入れ先側にも、お客様側にも、その先の最終ユーザーにも伝わって、当然未来にも関わるものです。最初は、とりあえず取引先から言われたから、なんかかっこいいからからでももちろん構いません。何より、今の目の前の小さな課題は、世界につながっています。

自分は2050年には完全にリタイアしているからあまり関係ないなんて思わないでください。私たちの子ども達や孫達に、50年前に地球温暖化の対策を全然してくれなかったから、食糧難の時代に、暮らしにくい社会になってしまったんだなんていう不名誉な先人に、不名誉な会社になりたくないですよね。

国や自治体の補助金も活用しながら、一歩進めてみる

温室効果ガス削減と生産性向上に資する設備投資等を支援するものづくり補助金(グリーン枠)もありますし、省エネ補助金、排出量の見える化・使用エネルギー量の管理を行う排出量算定ツールやエネルギーマネジメントシステムの導入などをIT補助金を活用するといったことも考えられます。導入事例なども調べてみてくださいね。当社でも情報発信していきます。

CNやGX推進なども含めたこれからの地域企業の未来を一緒に考えていくご支援もしますので、お気軽にご相談お声がけください。

そのほか参考

1)環境省「中小企業の取組事例集」(https://www.env.go.jp/content/000114657.pdf)

2)環境省動画「＜ダイジェスト版＞脱炭素経営で企業の新たな強みを創ろう」(https://youtu.be/4WH2qFIl6j4)

中小企業診断士　阪本　純子

阪本です。

塾長として運営させていただいている「職場づくり元気塾」は全6回で、5回目までが終了し、残り1回となりました。5回目の現地視察では、伊賀の木村石鹸工業IGA STUDIO Projectを訪れました。この工場は2020年に稼働を開始し、「モノを作る」から「楽しいを作る」をコンセプトにしています。木村石鹸工業は、植物由来のせっけんや家庭用洗剤を製造するメイン工場であり、「STUDIO」として「楽しいをつくる場所」プロジェクトを推進しています。このプロジェクトは、常に進化し続ける場所として位置付けられています。

木村石鹸工業株式会社 代表取締役社長　木村 祥一郎氏：4代目社長、事業承継するつもりでなく、1代目の父親の後に工場長が引継ぎ、その後知人の外資系社長の経験のある方を紹介し、その方が会社の制度や評価を導入しその後保守的な組織ができてしまっていた。2013年に現社長が常務として入社し、その後2016年9月、4代目社長に就任。

各企業から参加されている塾生の皆さんからの事前質問でも多かった自己申告給与制度、親孝行強化月間について、その元にある考え方も社長からお話も聞き、そんな会社が増えていけば、もっとイキイキ働ける人もが増えていくことを感じました。

信頼関係の元となる透明性

全社員が、リアルタイムで自社の固定費の総額、限界利益を超えた売り上げのタイミングを見えるようにされています。賞与についても原資総額と関わる利益がみんなに見えるので、全社員での配分について納得感があるとのこと。信頼関係をつくっていくために、経営側がやらなければならないことは性善説に立った透明性のある環境づくり、「心配」ではなく「信頼」していくことと言われていて説得力がありました。経営側の透明性が必要というのは、サイボウズの青野さんが透明性の高い経営を実現することについて言われていた「公明正大＝公の明るいところで正しいと大きな声で言える」とも通じるものがあると思い返していました。

経営者が率先する環境づくり

料理から発酵へ、管理ではなくよい環境をつくっていくこと。それって、組織が従来のピラミッド型のメンバーシップでなく、インフラ型になっていくこと、命令や統制で動く組織でなく、サーバーントリーダー的な支援できる土壌をつくることとも通じます。

「親孝行強化月間」は古くからやられている仕組みです。これも環境づくりの一つ。この制度では年に１回親孝行強化月間として１万円を支給されているそうです。親でなくてもお世話になった人を思い出し感謝の気持ちを伝えるきっかけとして使ってもらっているとか。心の使い方、より良い人間関係をつくっていけることが大切という思いが込められています。これも社員の育成の一つですね。見学案内の社員さんの工夫された説明、働く人へのインタビューなど顔も見えて気持ちの込められたおもてなしに温かな気持ちが伝わってきました。

これって、私たちの見学の受け入れも含めて、全部が社内外へのマーケティング活動ですよね。社内の人材の定着やモチベーションも高まる自律的な組織がつくられている。組織で働く人それぞれが、いい影響を与え合える共同体意識が生まれてそこではたらく価値を見出している状態になっている、心が通い合っている雰囲気、そこが商品やお客様にも伝播していく、それができる自律的な組織となっているなあと。そうすると会社のファンも自然と増えていきますよね。

心の使い方は磨いていくスキルと言われていたことも印象的でした。スキルとしてトレーニングできる環境をつくっておられます。心の豊かさを感じる場、よりよい人生をつくるための場が働く場であることで社会が持続可能に、やりがいと助け合い、よりチームワークのある社会になっていけば、もっと解決できる課題も増えそうですよね。

より良い組織づくりについて、語り合いませんか。お気軽にお声がけください。

11月のブログhttps://accelc.co.jp/blog/jieigata/

「職場づくり元気塾」の顧問をしていただいている太田肇先生の提唱するインフラ型になる組織について少し書いていますのでこちらも合わせて読んでいただければと思います。

中小企業診断士　阪本　純子

阪本です。2024年は年明けから、心苦しくなることが続きましたが、だからこそこれからの未来のために、笑顔を生み出せる仕事をしていきたいと思っています。 昨年に引き続き、ハートフルな組織づくり、幸せ創造企業をつくっていくことに使命感をもって邁進いたします。「ありありなんや」（幸せの4因子「ありがとう・ありのまま・なんとかなる・やってみよう」の短縮形）を忘れずに、明るく温かい気持ちを保っていきます。

さてさて、早速ですが、今回のブログテーマのGX（グリーントランスフォーメーション）。経営者等の年頭所感でもAIとの共存、賃上げ人的投資と合わせてGXについても多くみられました。

GXとは、脱炭素社会を目指す取り組みを通じて経済社会システムを変革させ、持続可能な成長を目指すことを意味しています。SDGs同様、大企業が取り組むべきものという先入観がまだまだあるのは残念だと思っています。

（参考）地球温暖化による気候変動

（引用）www.pref.kanagawa.jp

過去にGXと関連するSXについては書いていますのでこちらもご一緒にどうぞ

https://accelc.co.jp/blog/sdgs-sx/

SX         サステナビリティトランスフォーメーションSustainability Transformation

GX        グリーントランスフォーメーションGreen Transformation

DX        デジタルトランスフォーメーションDigital Transformation

またGXとの似た用語としてカーボンニュートラルがあります。GXは温室効果ガスの削減と経済成長の両立を目指す変革、カーボンニュートラルは温室効果ガスの発生量の実質ゼロを目指す取り組みであり、GXを目指す際の手段の1つがカーボンニュートラルです。

誰もが幸せで暮らすことができる持続可能な社会をつくっていくためには、人間社会も自然の一部であることを前提にした地球環境への配慮が必要です。社会課題を生まない社会を目指すためには、私たちの暮らしに欠かせない、経済活動を日々担っている企業の責任は重要です。

個々人が消費者として暮らしの中での省エネ、CO2削減する取り組み、3R、無駄を減らし環境に少しでも負荷をかけない暮らしへの意識は高まっています。ただし、私自身も、脱炭素社会やGXについて調べれば調べるほど、個人だけでなく企業がもっと深く取り組まないと本当に未来はないなと危機感を感じています。

企業のCO2排出量は、個人のCO2排出量と比べて圧倒的に大きいです。例えば、日本では、2020年のCO2排出量のうち、約7割が企業によるものでした。個人のCO2排出量は、約2割程度です。一般的にも、企業は、技術や資金力などの点で、個人よりも環境負荷を削減する能力が高いというのは当然でしょう。例えば、企業は、生産現場や事業所の省エネ設備や再生可能エネルギーなどの導入により、大幅なCO2削減を実現することができます。個人が自宅で省エネに取り組むことも重要ですが、企業による取り組みの方が、より大きな効果をもたらす可能性があります。

さらに、企業の環境負荷削減は、個人の環境負荷削減にも当然ながら影響を与えます。例えば、企業が再生可能エネルギーの利用を拡大することで、再生可能エネルギーの価格が下がり、個人でも再生可能エネルギーを利用しやすくなります。また、企業が環境に配慮した製品やサービスを提供することで、個人の環境負荷削減への意識が高まります。

以上のようなことも含め、まだ大企業が取り組むべきと言えるでしょうか。小さな会社でもすでに取り組んでいることと思います。

事業所の、照明のLED化、エアコンの温度設定、ペーパレス化の推進、3Rの取組などは、コストを抑えつつも、環境負荷も削減となるすぐにできる取り組みです。製造業であれば、省エネ設備を導入する、商品やサービスの配送方法や提供方法など、不必要な過剰サービスを見直すこともできるでしょう。材料ロスや食品ロスを削減していくことで顧客からのイメージも上がりますし、従業員側も自分たちの会社が未来にとってよりよい取り組みをしていることでモチベーションが高まります。もちろん従業員へのGXに関わる教育投資も大企業ほどではなくても、必要となってきます。

これまで書いた取り組みは、企業のCO2排出量の削減につながるだけでなく、個人の環境負荷の削減にも貢献するものです。

さらに、GXのためにはDXも同時に推進していく必要があります。デジタル、ＩＴの技術の活用を進めることで、CO2削減に直結し、生産性を向上させる効果が生まれます。クラウドの様々なサービス、ＡＩを活用したテクノロジーサービスもどんどん出てきていますので情報収集を進めましょう。逆に、自社の提供するサービスや事業をGXの考え方で再構築する大きな機会になることもあります。

GXは、持続可能な社会の実現に向けて、企業が取り組むべき重要な取り組みです。経営者は、GXの取り組むことで、社会に貢献し、自社の持続的な成長を実現していきましょう。

次回は、具体的な事例や最新の動きについて紹介したいと思います。

中小企業診断士　阪本　純子

阪本です。この秋開講の京都府主催の全6回の「職場づくり元気塾」に塾長として関わっています。そして、塾全体の監修・顧問として関わっていただいているのが同志社大学の太田肇先生。太田先生は、これまでも紹介している「承認力向上研修」で使っている「承認カード」や会社でも日々使っている「承認カレンダー」の監修もしていただいています。

この元気塾、より良い職場をつくっていくために、視野を広げ、視点を増やし、そして視座を上げていくようなプログラム。参加企業である20社の経営者や人事担当者とお話しして運営側も元気をいただいています。そんな中で、気づいたことも含めて何度かに分けてご紹介したいと思います。

阪本が、前職で採用や人事業務をしている時から著書を読ませてもらい、学ばせていただいた太田先生。人事部関連のイベントで、組織について、チームワークについての講演を聞いたり本を読んだりしていました。そんなことからも、誰もが活躍できる社会をつくりたいという私の思いの原点にもなっていて勝手にファンです。ご紹介したい内容を私なりにまとめて皆様にお伝えしますね。

二項対立を超えた組織理論としての自営型雇用システム

早速ですが、二項対立ってどういうイメージでしょうか？以下のような図、わかりやすいですよね。

教育の場でも親しんできた対比させる表の見せ方、組織課題におけるボトムアップ型対トップダウン型、ヒエラルキー型対ホラクラシー型とか、経営者対従業員などの対比させる見せ方がありますよね。本来は対立するものではないのに、対立させて考える方が分かりやすいからそうなってしまいがちです。「正しいこと」として明確にした方が楽だし、マネジメントしやすいかもしれません。でも、明確にせずに融合や統合で考えていくことができないと、今後の状況変化に適応できなくなってしまわないでしょうか。

そして、コロナ禍でリモートワークが浸透する中よく言われるようになったのが、上記の例であげた表。日本型雇用は「メンバーシップ型」、欧米型の雇用は「ジョブ型」と、聞くようになった言葉です。CMでも「リスキリング時代のジョブ型雇用」が連呼されていて、なんとなくそんな時代、ジョブ型雇用が増えていくようなイメージを刷り込まれていたりします。楽天やソフトバンクなどは既にジョブ型雇用を取り入れています。でも、小さな組織を構成するメンバー同士がそれぞれジョブ型だったらどうなんでしょう。エンゲージメントを高めることにつながるのでしょうか。本当に「ジョブ型」となっていくのか、それで人が成長できるのかは疑問です。

そんなことを思っていた時に太田先生のお話であった「ジョブ型」の起源から・・・ジョブ型自体は産業革命時から、メンバーシップ型より実は古い概念だそうです。歯車のようにピラミッド型で管理される組織で有効に機能する役割分担であり、今の時代には即さないものになってしまっているのではという指摘。特に解雇規制のある日本ではそもそも難しいやり方となっています。個人の職務が決められている故の「スキマ」が生まれ、人と人のつながりが弱くなったり分断されてしまうこと、それがメンバーシップ型との大きな違いです。　そこで、太田先生が提唱されているのが「自営型雇用」。言葉のイメージからは、表面的には業務委託やフリーランスの活用と見られてしまうかもしれませんが、「雇用」とついているのは会社組織として考えているからです。太田先生の研究からこう表現しているだけで、すでにその考え方で人を活かす組織になっているところもあるようです。例えば多能工化している、社員をコントロール下におかず、共同体型組織を脱して組織の一人一人が生き生きと働けるようになってきたという会社もあります。制度化されていなくても特に中小企業では当たり前に、個々が裁量権をもって自営型のように、あるいはプロジェクトとして、メンバーの個性を生かしている場合も自営型と言えそうです。自営型においては、社内教育の在り方も変わります。これまでの階層別研修として与えるのではなく、個人が希望するキャリアの能力を開発するためにサポートするという姿勢で教育していくことになります。

組織は、個人でやれないことを協働する場、働く場としてのコミュニティ

DX化、さらにAIの活用により今後は会社の規模は組織の人数規模では図れなくなってくるでしょう。効率性、生産性を追求するために組織をつくるのではなく、やりがいのある仕事を提供する場としての職場が当たり前になってきそうです。例えば、元気塾のゲストスピーカーである㈱アグティさんの経営理念は「会社は働く人のためにある」。そのために事業があり、社会にお役立ちできる働く場を提供しているだけということをシンプルに掲げられています。そんな組織を太田先生は「インフラ型組織」と表現されています。これまでのメンバーシップ型の組織では、組織の構成員は「組織人格」で行動しているけど、インフラ型組織では個人が主体的に自律して働く場で活躍して価値を出すということになります。

そうすると、チームワークは下がるのではないでしょうか？という疑問も出てきました。個人主義になるのでは？という質問もありました。実際は、よりチームワークが発揮できるのだそうです。「メンバーシップ型はブロック塀のような組織、自営型は石垣のような組織のイメージ」と例えられていて、イメージわきますよね。お互いに強みを補い合いながら、それぞれの器や力量で力を発揮し支え合うことができるということです。そのためにはお互いのことを知っている、目標やあるべき姿は共有できているという前提が必要となりますよね。

高度な評価制度よりも「透明性」「オープン」「相互承認」「フラット」

「人間関係」がほぼ離職の原因であることが多いです。表面的には、給与が低いとか評価されていないという離職理由もありますが、その根本は「関係性」です。職場の人間関係や悪くなるのは、漫然と働き続けるとエンゲージメントが下がっているからだそう。「人知れず苦労させられているとエンゲージメントは低下する」「細かく評価制度をつくるより、成果を社内外に見える仕組みが大切」なるほどです。認められていないと思うと不満が出て不安にもなります。ただただ、働かされていると思ってしまう仕事、仕事の意義を感じない、生活のために働いているという意識だとエンゲージメントなんて遠い話ですよね。

まずは認め合えることから、私たちはそれぞれの持ち味を知りながら、更に承認し合える関係性をつくる組織の土壌づくりの面でもご支援したいと思っています。

中小企業診断士　阪本　純子