先週からようやく学校、保育園が再開し通常勤務できるようになった阪本です。コロナ渦を通して、急激な在宅勤務が進み、ビジネスモデルの変更を余儀なくされ、従業員の採用や配置、教育などについて大きな計画変更に対応されている事業者の皆様も多いと思います。

コロナ禍で使われるようになったたくさんの「新しい言葉」があふれていますが、古くから使われている言葉であっても、また違う使われ方をしていることを感じます。

そのひとつが表題にした「ハイブリッド」、古くからある言葉です。私が「ハイブリッド」と聞いて連想するのは、実家の車のプリウス、学生時代に愛用していたボールペンの名前です。

そして今、このコロナ禍を通して、「ハイブリッド」という言葉がまた違った場面で多く使われるようになったことが気になっています。医療モデルとしての「ハイブリッド型」も注目されました。いいとこ取りでなんとなくやっているという状態ではなく、融合と相互補完の仕組みとして「ハイブリッド型」を改めて設計していくことが大切ではないでしょうか。今後、ますますオンラインと対面を合わせた体制で、つまり「ハイブリッド型」を前提とする動きが加速すると思います。

組織に関連した3つのハイブリッド化について考えてみます。

①働き方のハイブリッド化と組織

一番イメージしやすい「ハイブリッド化」です。リモートと対面の混在で働く組織はこれからますます増えていくでしょう。「とにかく会わないといけない」という考え方は変化しました。「リモートでも」という選択肢が広がることで、近くにいなくても働くことができる、一人で集中できる、通勤時間の節約ができるというような「効率化」や「働きやすさ」だけでない点に注目すべきです。

2020年4月20日の日経新聞のインタビューで日本電産の永守会長が「テレワークをどんどん取り入れる劇的な変化」と合わせて「社員が幸せを感じる働きやすい会社にする。」ということが述べられていました。これは単に働く場所がリモート、テレワークを選択できるだけでなく、社員が活き活きと活躍できる仕組みをつくっていくという強い意志を感じます。

なんとなくリモートワークやハイブリッドな状態から、改めて組織のハイブリッド化のへの適応として、オフィスの在り方の検討、コミュニケーション設計をしていきましょう。会社のビジョンやミッションとすり合わせしていく、個人のキャリアと会社の方向性のすり合わせを今まで以上に丁寧にやっていく必要があります。

②人材育成に関するハイブリッドな考え方

以前にハイブリッド型人材や、ハイブリット型人事評価などの言葉もありましたがあらためて取り入れることもできることに気づきます。

リモートワークで、あたえられた仕事さえできればいいとなると雇用でなくてもいい、業務委託でより効率的という考え方出てきているかも知れません。改めて従業員を「雇用する」ことについて、経営者も従業員も意味づけしてみるきっかけではないでしょうか。

人生と仕事がコロナ禍の在宅勤務で切り離せないものと誰もが認識しました。組織で働く意味は、個人ではできないことが組織だとできること、組織がワクワクできる場で成長実感を得れる場であること、自己有用感を持てることでないでしょうか。そのために従業員個々が能力をつける機会をつくり、ただ、成果だけをみるのではなく、プロセス(過程)の部分も評価することも必要とされるのではないでしょうか。結果だけを評価することでは人材の育成はできません。目の前にいてなんとなく見えていたことが見えなくなるので、対話や相談体制、そして人事評価などでのプロセス部分への評価の仕組みの明確化も必要です。

ここでも、定期的なコミュニケーションやセルフチェックできる仕組み、成果とプロセスを掛け合わせる評価の仕組みは必要です。

③ハイブリッドで必要とされる能力とコミュニティ

これについてはさらっとかきます。オンラインコミュニケーションが増える中で、それぞれにオンラインでのコミュニケーションのコツが身についてきています。オーバーリアクション、大きくうなずく、上半身での表現等少し前の自分ではやっていなかった反応ができるようになっています。オンラインならではの動画などでのビジュアルな表現、テキストや言葉で伝える力をつけていくこと、テクニックレベルはもちろん、変化に適応できる能力を学び合うコミュニティのひとつの主なものが会社組織なのではないでしょうか。コロナ禍で、個々の学びへの意欲も上がっている中、その学びを組織に活かしていくことが、成長の実感につながり、人材定着や組織の力にも大きく関係してきます。変化に適応して生み出せる世の中に受容される価値を提供できることが、その組織の価値だと改めて思います。

withコロナ、Afterコロナ、新常態への適応、今だからこそできるトライを知恵絞ってやっていくことが、強い組織、価値を生み出す組織となると信じています。

中小企業診断士　阪本純子

阪本です。

当社のあるオフィス街にも働く人が戻ってきたことを感じます。久しぶりにオフィスに行くとやっぱりホッとするのは、まだそっちのほうが日常だからかも知れません。

在宅勤務は集中できるので、充実感が高まり(特に環境が整っている単身世帯は圧倒的に)、自己啓発の時間やzoom飲み会等で充実した生活を送っているという調査結果も出ています。私自身は、4月17日以降、2歳と7歳男子が家にいる在宅勤務はなかなか難しく半休業状態、もっと通常のリモートワーク体験をしたいと切望しています(苦笑)

【参考】：コロナが変える働き方〜集中のプロ井上一鷹が語る〜【最新版をWeb全文公開】2020/05/19更新

https://note.com/thinklab/n/n0d35c5dc0349

【京都府補助金情報】

「就労環境サポート補助金」

http://www.chuokai-kyoto.or.jp/guide/josei/cat2/post-83.html

「労働生産性向上推進事業補助金」

http://www.chuokai-kyoto.or.jp/guide/josei/cat2/post-80.html

「多様な働き方推進事業費補助金」

http://www.chuokai-kyoto.or.jp/guide/josei/cat2/post-78.html

「在宅勤務」「リモートワーク」「テレワーク」あっという間に一般的なものとなりました。会社のオフィススペースの役割も変わってきています。身近な会社でも、6月以降もリモートワークを前提に、オフィス街の一等地に借りていたビルの2フロア分を1フロアだけにスペースを縮小、1フロアの解約を既に決めたと聞きました。今回は急遽やむなく、従業員を在宅に無理矢理という状態で実施された事業者さんも多かったことでしょう。この経験で、困ったことや改善したいことを振り返ってルール作りをして行く時期だと思います。

前職で本社から離れた地方オフィスの閉鎖に伴い、そこで働いていた従業員の雇用継続のため在宅勤務規定を作ったことがあります。勤務管理、IT環境をどう整えるか、光熱費等も含んだ手当をどうするかなど、案を作っては採算性も含め再検討を繰り返し、「在宅勤務規定」の規定設計から運用には、オフィスの閉鎖が決まってから数ヶ月はかかりました。

その頃参考にしていた本

それに対して、今回の「在宅勤務」は、非常事態だったので就業規則に在宅勤務やテレワーク規定がなくても、とりあえず家に持って帰って、やってみると言うことから始まった事業者さんが多いと思います。試行錯誤しながらITツールを使ってみて意外に便利なことに気づいたり、どれがいいか比較してみたり、トライ＆エラーを短期間で繰り返すことができたと思います。

この間、経営者やマネージャーの立場、それぞれの役割で困ったことが違う部分もあると思います。今回をきっかけに話し合う機会をつくりルールをつくり、就業規則に盛り込むことが大切です。プロジェクトを円滑に進めるために必要なこと、ストレスとなっていること、そしていろいろなコストについて検証してみることをおすすめします。

・面談やミーティング、1人1人の状況が違うことを知る

・就労時間について　

例えば5時～22時の間で8時間　深夜残業代が発生しない時間で決めておく

裁量労働制は通常業務では取りづらいですが、事業場外みなし労働時間制をとることは可能です。制限があるので適用可能か確認が必要です。

・セキュリティリスクのルール

・労働にかかる費用の取り扱い　通信費や光熱費　就労に必要な費用を社員に負担させる場合は就業規則に記載する必要があります。

・労働時間だけでなく成果をみる人事評価項目の再設定

　部下の育成、必要な情報の即時共有　など組織にコミットする姿勢への基準

リモートワークを含めた多様な働き方を推進する環境を整えるために京都府の補助金も活用可能なこともありますので是非ご検討ください。当社でも、リモート状態でも組織を作る方法、モチベーションの高い組織をつくるご支援をしております。